(경영) 아무도 "아니요"라고 말하지 않는 회사의 비경(悲境)

조직은 리더가 틀려서가 아니라, 틀렸다고 말할 사람이 사라질 때 더 쉽게 무너집니다.

요즘 부쩍 회사가 어려워졌다고 고민하는 분들을 자주 만납니다. 이들의 이야기를 가만히 듣다 보면 기묘한 공통점이 하나 보입니다. 실무자들은 "경영진과 대화가 통하지 않는다. 문제가 빤히 보여서 몇 번 말도 해봤지만 전혀 듣지 않으니, 이제는 더 말하지 않고 조용히 이직을 준비한다"고 말합니다. 반면 경영진은 전혀 다르게 상황을 봅니다. "전략은 완벽한데 직원들이 현재 자리에 안주한다. 방향을 제시해도 적극적으로 따라오지 않는다"면서 답답해합니다.

이 두 의견을 포개어 보면 참 씁쓸하지만 어쩌면 자주 볼 수 있는 그림이 그려집니다. 직원들은 우려를 표하며 반대했지만 경영진은 밀어붙였고, 결국 예상했던 실패가 닥친 것입니다. 그 과정에서 양측의 마음의 거리는 멀어질 대로 멀어집니다. 이제 직원들은 잘못된 결정이 뻔히 보여도 입을 닫은 채, 영혼 없이 시키는 일만 수행합니다. 그리고 뒤돌아서서 조용히 읊조립니다.

"탈출은 지능순이야."

이러한 문제는 '전략'의 실패일까요? 아니면 '내부 커뮤니케이션(진실)'의 실패일까요?

침묵은 살아남으려는 방식이다.

시장이 갑자기 변해서 위기가 닥치거나 일이 계획대로 되지 않으면, 리더가 극심한 압박감 때문에 예민해질 수 있습니다. 그 마음을 이해하지 못하는 것은 아닙니다.

하지만 문제는 리더가 회사의 방향이 아니라 '그날의 기분'으로 사람을 대하기 시작할 때 생깁니다.

어제는 다정했다가 오늘은 차갑고, 호불호를 표정으로 숨기지 못하는 리더들이 있습니다. 본인은 이를 솔직함이나 카리스마라고 생각할지 모르지만, 밑에서 일하는 사람들의 머릿속은 복잡해집니다. 이 말을 꺼냈을 때 리더의 안색이 어떻게 변할지부터 살피다가, 결국 입을 조용히 닫거나 듣기 좋은 말만 늘어놓게 됩니다.

위기가 리더의 감정을 흔들고, 그 예민해진 감정이 다시 소통을 가로막는 악순환이 시작되는 순간입니다. 의견을 냈다가 면박을 당하거나 은근히 불이익을 받지 않으리라는 최소한의 안전감이 사라진 조직에서, 침묵은 소심하거나 비겁해서가 아닙니다. 그 상황에서 살아남기 위한 가장 합리적인 선택입니다.

구글이 수백 개 팀을 분석했던 ‘프로젝트 아리스토텔레스’에서도 비슷한 결과가 있었습니다. 팀의 성과를 가른 가장 첫 번째 조건은 구성원들의 탁월한 스펙이나 재능이 아니었습니다. 내 의견이 거절당하거나 비난받지 않을 것이라는 확신, 즉 ‘솔직하게 말해도 안전하다는 느낌(심리적 안전감)’이었습니다.

누군가 “그건 아닌 것 같습니다”라고 말했어야 할 회의실이 고요해진 순간

우리는 흔히 회사의 실패를 잘못된 투자나 빗나간 신제품 탓으로 돌리며 '전략의 실패'를 제일 먼저 떠올리곤 하지만, 그 전에 내부에서 '진실'을 다루는 사람들이 사라졌는지를 살펴볼 필요가 있습니다.

의사결정의 안전망 역할을 해야 할 내부 전문가들이 입을 닫고 방관할 때 진짜 위기가 이미 시작되고 있었을 수 있기 때문입니다. 이련 경우 실패가 눈에 보일 무렵이면 진짜 파국은 이미 오래전에 끝나 있습니다. 신념에 찬 리더를 제외하고는 모두가 알고 있었던 사실이며, 그저 정해진 결과를 향해 달리다 그 결말에 도달한 것에 가깝습니다. 누군가 “그건 아닌 것 같습니다”라고 말했어야 할 회의실이 고요해진 바로 그 순간에 말입니다.

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돈도 인재도 부족하지 않았던 거대 기업에서도 똑같은 일이 벌어집니다. 2020년 미국에서 큰 기대를 모으며 문을 열었던 모바일 동영상 플랫폼 '퀴비(Quibi)'의 사례가 그렇습니다.

디즈니 스튜디오를 이끌었던 제프리 카첸버그와 HP의 최고경영자였던 멕 휘트먼이 손을 잡았고, 디즈니와 NBC유니버설 같은 글로벌 미디어 거인들이 2조 원이 넘는 자금을 댔습니다. 바쁜 현대인들이 출퇴근길에 스마트폰으로 즐길 수 있는 10분짜리 고품질 영상을 만들겠다는 계산이었습니다.

문제는 하필 2020년 4월, 팬데믹 한복판에 서비스를 시작했다는 점입니다. 사람들은 출퇴근을 멈추고 거실 소파에 앉아 대형 TV를 보기 시작했습니다. '이동하면서 본다'는 전제 자체가 무너진 것입니다. 그렇다면 서둘러 TV 연결 기능을 열고 방향을 틀었어야 했는데, 퀴비는 오직 스마트폰으로만 보아야 한다는 고집을 꺾지 않았습니다. 젊은 세대가 영상을 공유하며 놀 수 있는 통로도 닫아 두었습니다.

결과는 참혹했습니다. 출시 직후 앱스토어 3위까지 올랐던 순위는 두 달 만에 284위로 추락했고, 결국 6개월 만에 문을 닫았습니다. 2조 원이라는 거금으로도 끝내 살 수 없었던 단 하나가, 바로 "지금 가설이 틀렸으니 방향을 바꿔야 합니다"라고 제때 말해 주고 그 말을 받아들여 줄 소통의 통로였던 셈입니다.

의사결정자의 내면과 외부의 브레이크가 동시에 고장 날 때

진짜 비극은 외부의 충격 그 자체보다 위기를 맞은 퀴비의 회의실 안 분위기였습니다.

보도된 일화들에 따르면, 카첸버그는 자신이 젊은 세대를 그들보다 더 잘 안다고 확신했고 내부의 이견을 묵살하곤 했습니다. 심지어 문을 닫는 자리에서조차 실패의 원인을 자신의 오판이 아니라 '코로나 때문'이라고 돌렸습니다. 위기 상황에서 현장의 목소리를 차단해 '방향 전환(Pivot)'의 기회마저 스스로 놓쳐버린 것입니다.

규모만 다를 뿐, 작은 회사의 회의실에서도 똑같은 일이 일어납니다. 조직이 무너지는 자리는 언제나 두 개의 브레이크가 함께 고장 난 지점입니다. 하나는 결정을 내린 리더 자신이고, 다른 하나는 그 결정을 멈춰 세울 수 있었던 주변 동료들입니다.

확신과 고집은 불리한 숫자가 도착했을 때 비로소 갈립니다. 건강한 확신은 나쁜 신호 앞에서 계획을 고쳐 잡지만, 위태로운 고집은 그 숫자를 어떻게든 자신에게 유리하도록 왜곡해서 읽습니다.

리더의 평판과 자존심이 그 결정에 함께 묶여 있기 때문입니다. 손실을 인정하자는 제안이 자신의 무능을 자백하라는 소리로 들리니, 리더는 이미 쏟아부은 비용과 시간이 아까워 오히려 더 많은 자원을 밀어 넣는 '매몰비용의 오류'에 빠집니다. "조금만 더 버티면 된다"는 다짐은 대단한 탐욕이 아니라, 과거의 자신을 부정하기 싫은 인간의 본능적인 방어기제일 뿐입니다. 그렇게 안쪽(내면의) 브레이크가 먼저 고장 납니다.

문제는 결정을 자존심과 동일시한 리더의 방어기제가 결국 바깥 브레이크마저 망가뜨린다는 데 있습니다. 자신의 서사가 틀렸을지도 모른다는 극심한 불안감은 리더를 극도로 예민하게 만듭니다. 안건에 대한 이성적인 비판조차 자신에 대한 인격적 공격으로 받아들이기 시작하는 것입니다. 이때부터 회의실의 공기가 달라집니다.

직원을 침묵시키는 것은 지속적인 가혹함보다 바로 이 '예측 불가능함'입니다. 자존심이 상하고 불안해진 리더는 어떤 날은 반대 의견을 합리적이라며 칭찬하다가도, 어떤 날은 자신의 권위에 도전한다며 무례하다고 화를 냅니다. 기에 눌린 직원들은 일보다 리더의 눈치와 기분을 먼저 살피게 되고, 결국 "내가 굳이 매를 벌 필요가 있나"라며 바깥 브레이크를 밟아주기를 포기합니다.

혹시 지금 당신의 회사 실무자들이 이런 말을 주고받고 있진 않나요?

"오늘은 리더 기분이 별로니까, 보고하기에 적절한 타이밍이 아니야."

보고를 하기에 가장 적절한 시기는 '상황을 인지한 바로 그 시점'이어야 합니다. 리더의 컨디션에 맞춰 진실의 타이밍을 재기 시작할 때, 보고서는 깔끔해질지언정 날카로운 진실은 중간에 다 깎여 나갑니다. 회의는 열리지만 진짜 의견은 회의실 밖에 두고 들어오게 되는 이유입니다.

침묵은 고이지 않고 썩는다

한번 시작된 침묵은 그냥 가만히 머물지 않고 안에서부터 썩어 들어갑니다.

조직심리학에서 말하는 '조직 냉소주의(Organizational Cynicism)'의 전형적인 메커니즘입니다. 관련 연구에 따르면, 리더를 향한 불신에서 시작된 냉소는 무력감을 거쳐 최종적으로 조직과 자신을 완전히 분리하는 단계로 진화합니다.

처음에는 눈치를 보며 사실을 둥글게 깎아서 보고하다가, 말해도 바뀌지 않는다는 무력감이 학습되면 "위에서 알아서 할 일"이라며 방관하기 시작합니다. 마지막 단계에 이르면 조직에는 조용한 냉소가 들어앉습니다.

이제 직원들은 잘못된 결정이 파국을 향해 굴러가는 것을 보면서도 내버려 둡니다. 아니, 오히려 그 기차가 시원하게 들이받아 깨지기를 조용히 기다리기까지 합니다. 실패를 통해서라도, 자신이 침묵할 수밖에 없었던 판단이 옳았음을 증명받고 싶어 하는 일종의 고소함과 냉소입니다.

경영자가 가장 조심해야 할 착각이 바로 이 지점입니다. 이 단계에 이른 조직은 갈등 하나 없이 완벽하게 평온하고 매끄러워 보입니다. 회의는 일사천리로 끝나고 반대 의견도 없습니다. 그러나 그 고요함은 건강하다는 증거가 아니라, 조직의 소통 기관이 이미 고장나고 있다는 신호일 수 있습니다.

독단과 불통은 엄연히 다르다

물론 리더는 직원들이 보지 못하는 더 크고 거시적인 정보를 쥐고 외로운 결단을 내려야 할 때가 있습니다. 때로 거대한 혁신은 주변의 모든 반대를 무릅쓴 고독한 확신에서 탄생하기도 합니다. 직원의 반대가 항상 정답인 것도 아닙니다.

하지만 독단적 결단과 불통은 엄연히 다릅니다. 진짜 위험은 리더가 가진 거시적인 정보와 전문가들이 가진 현장의 정보가 건강하게 부딪칠 수 있는 대화의 광장 자체가 닫힐 때 발생합니다. 리더의 결정이 혹시 틀렸을지도 모른다는 일말의 조율 기회조차 사라질 때, 조직은 통제할 수 없는 위험으로 진입합니다.

결국 리더의 역할은 혼자서 매번 옳은 결정을 내리는 것이 아닙니다. 자신이 틀릴 수 있다는 한계를 인정하고, 누군가 그 틀림을 지적해도 안전한 공간을 만드는 것입니다.

대담한 베팅이 필요할수록, 아직 내 자존심이 결정에 완전히 들러붙기 전—즉, 냉정함을 유지할 수 있는 출발 시점에 '중단 기준'을 미리 설계해 두어야 합니다. 성공만 그리느라 실패의 기준을 정해두지 않는 것은, 구명보트의 위치를 확인하지 않은 채 출항하는 배와 같습니다.

그러므로 항해를 시작하기 전에 반드시 세 가지 질문을 던져야 합니다.

• 어떤 신호가 나타나면 이 길을 실패로 규정하고 멈출 것인가?
• 우리가 감당할 손실의 마지노선은 어디까지인가?
• 그리고 "그만두자"는 말을, 누구의 권한으로 보장할 것인가?

노선을 바꾸는 데 필요한 것은 새로운 전략이기 이전에, '어제의 내가 틀렸다'고 인정하는 용기입니다. 리더가 먼저 답을 내놓아 방 안의 목소리를 한 줄로 정렬시키지 않는 것, 그리고 불편한 진실을 들고 온 내부 전문가를 보호하는 것. 그것이 리더가 해야 할 진짜 일입니다.

가장 매끄럽게 굴러가는 회사가 때로는 가장 위험한 회사입니다. 반대가 없어서가 아니라, 반대할 사람들이 이미 등을 돌렸기 때문입니다.

리더의 진짜 영향력은 결정을 얼마나 강하게 밀어붙이느냐로 증명되지 않습니다. 자신이 막 잘못된 길로 들어서려는 바로 그 순간, 방 안의 누군가가 여전히 "그건 아닌 것 같습니다"라고 브레이크를 밟아줄 수 있는가에서 드러납니다.

만약 당신이 어느 조직을 지켜보며 이미 "샘통이다"라는 마음의 단계에 이르렀다면, 그것은 당신의 인격에 결함이 있어서가 아닙니다. 말할 수 있는 사람이 거기엔 더 이상 남아 있지 않다는, 그 조직이 침몰하고 있다는 가장 확실한 데이터입니다.

참고 문헌

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. (조직 내 '심리적 안전감'의 개념을 정립한 연구)
• Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine. (구글의 '프로젝트 아리스토텔레스' 분석 리포트)
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes. (이미 쏟은 비용에 발이 묶이는 '매몰비용 오류'에 관한 연구)
• Dean, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational Cynicism. Academy of Management Review. (소통 차단과 무력감이 낳는 '조직 냉소주의' 분석 논문)